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         行动学习到底是个什么东西?

 

这两年在中国企业界,行动学习很热,热得有点发烫。

发烫的东西一般就两种待遇:一是有人继续烧火,二是有人泼冷水。

 

 

烧火的人说:行动学习立竿见影,传统培训过时了,世界500强企业都在用行动学习。杰克·韦尔奇也曾说“通用电气向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”;德鲁克、彼得圣吉都很推崇行动学习,麦肯锡调研美国前50位公司的200名高管中后得出结论:按对公司的有效性和对个人能力发展的有效性两个维度评价,行动学习在众多的人力资源发展技术中综合得分最高。

泼冷水的人说:行动学习不是万能的,跟TQM(全面质量管理)、项目管理没什么不同,新瓶装旧酒而已。

冷热交替中,行动学习更热了,但企业界对于行动学习的理解更模糊了。

行动学习到底是个什么东西?

在网上搜索,我们能搜到几十个定义;问专家,一个专家一个定义;问参与过行动学习的企业界人士,有人说“不断换桌子的世界咖啡就是行动学习”,有人说“对着墙贴卡片的团队共创就是行动学习”,有人说“行动学习就是做项目”,有人说“行动学习就是边干边学”……

还有人说,管它是什么,只要有用就行,这是一种务实的态度,但中国人讲名正言顺,名不正,虽能行,但行之不远矣,因为大家对于名不正的东西很难达成共识,在推行中遇到困难就很容易放弃。所以,对行动学习追根究底很有必要。

 

行动学习就是一条河流

1938年,英国人雷格·瑞文斯最早提出了行动学习的概念,并于1971年出版了《发展高效管理者》一书,正式提出了行动学习的理论与方法。他在比利时和英国实践行动学习项目,取得了辉煌的成绩。尤其是在比利时,一套以他的行动学习理论为基础的改革方案,在1971~1981年间,使比利时国家工业生产提高102%,瑞文斯博士成为比利时的重要功臣。

之后有很多专家研究和实践行动学习,成效卓著。行动学习也衍生出很多流派,因此行动学习的概念和定义很多,无对错之分,只是各有各的角度而已。

这么多概念中,我个人最认可美国培训认证协会(AACTP)的定义:行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。

这个定义最短,而且涵盖和突出了行动学习的三个关键词:团队、实际问题、流程。

先解读第一个关键词:团队。问大家一个问题,我们开展一次培训,几十人到几百人不等,请问这是团队学习还是个人学习,大部分人答团队学习。错了,这是个人学习。为什么?界定一个概念的关键是看结果,区分个人学习和团队学习的判断依据就是看学习后获得的更多是个人智慧还是团队智慧,一般形式的培训通常获得的更多是个人智慧的提升,而团队智慧的获得需要团队的交流、碰撞和融合,从这个意义上讲,行动学习需要一群人组成一个或几个团队以完全团队作业的形式边干边学,这是组织中最被大家认可的一种获得团队智慧的模式。

第二个关键词:实际问题。最早的培训源于教育,教的主要是理论,大家觉得有些脱离实际,于是就有了实战教学。但大家觉得实战教学还不够,于是哈佛大学发明了CASE STUDY(案例教学),直接以实际案例作为教学内容。可还有人不满意,于是又有了沙盘模拟,完全模拟实际进行教学。可大家觉得还是跟实际有距离,怎么办?!行动学习就因运而生了。行动学习就是以企业此时此刻的实际问题作为课题开展一个项目,边干边学。

第三个关键词:流程。行动学习是技术更是流程,行动学习的背后有深刻的管理思想和管理哲学,每一个技术的背后都有心理学和脑科学的分析,但行动学习最可贵的地方不是这些深奥的科学和哲学,而是它将这些虽然伟大但对大多数人来说是枯燥的科学和哲学全部转化为流程了。这就可以迅速为人所用了,不懂也能用,可以边用边悟。就像游泳一样,专家可以根据流体力学等科学设计最好的游泳姿势和步骤,学生可以不懂流体力学直接学,游泳的过程就是在实践和应用流体力学。行动学习有几百种技术,这些技术基本上都有一步一步的实施步骤即流程。

这三个关键词中,我认为最关键的就是流程,因为管理就是实践,但遗憾的是大部分管理理论都不能迅速转化为实践,要靠管理者的悟性和摸索,这就很容易跟实践脱节了。而行动学习就是流程,易于实践。

如果要形象地描述这个流程,我们可以说,行动学习就是一条河流。河流的源头代表企业的人财物等资源,河流的尽头代表企业的目标,或者说就是本次行动学习项目的目标。河流的两岸,一边是问题解决,另一边是心智改善。

简单讲,行动学习就是把企业的某一个棘手的实际问题变成一个项目,相关的人员组成团队边干办学。为了解决问题,我们需要资源,而这些人财物的资源不会自然流向企业的目标,这个时候我们需要一个牵引、一条线将资源引向目标,而这条线就是我们通常所用的问题解决的流程,可以是PODC、PDCA,或者就是我们的项目管理流程,但这些传统的解决问题方法遇到的挑战是:员工可能没有意愿、不积极、被动,团队之间不开放、相互拆台,组织创新不足,无法解决大量需要创新才能解决的问题……

 

这个时候我们另一条线去激发员工的激情和智慧,消除团队隔阂和引导组织创新,这条线就是心智改善线。这也正是行动学习和传统的项目管理、TQM(全面质量管理)的关键区别,大部分传统的解决问题模式没有一条清晰的心智改善线,即使有对心智的关注但这条线也不清晰或不是主线,而行动学习的所有流程都有一条清晰的心智改善线。

这两条线,也可以说是一条感性线,一条理性线,问题解决线偏理性,心智改善线偏感性。这是从心理学的角度去解读,而从脑科学的角度去解读,可以说一条是左脑线(问题解决线),一条是右脑线(心智改善线)。这也正合现代管理中领导力需要突破的方向:领导者感性思维和右脑思维的开发和组织实践。

以GE发明的经典行动学习方法流程群策群力(WORK OUT)为例,它一般为六步,第一步愿景,偏感性;第二步SWOT分析,偏理性;第三步承诺,偏感性;第四步关键行动(团队共创),理性与感性兼具;第五步行动计划,偏理性;第六步城镇会议,理性与感性兼具。这六个步骤感性与理性结合,既是一个一步一步导向问题解决的流程,也是一个一步一步引导团队成员开放心智和激发创造力及建立团队共同愿景的过程。

所以,我们说行动学习就是一条河流,问题解决是左岸,心智改善是右岸,引导团队能量流向组织的终极目标和共同愿景。

 

行动学习就是赢的游戏

理解了行动学习是流程,你就可以很轻松地面对行动学习的几百个技术了,所有的这些技术都是引导团队成员解决问题和改善心智的流程,只是这些流程其引导方法各有不同、引导目标各有侧重、引导人员各有特性……等等等等的不同,等着你去学习组合、应用于不同的场景和不同的项目。

每一个行动学习项目都是一系列引导技术和流程的组合,这些技术统称为facilitation skills,翻译为中文就是促动技术、引导技术、催化技术、建导技术。对应的,掌握这些技术的专业人士就是facilitator,即促动师、引导师、催化师、建导师。因为中文翻译的不同,导致概念的进一步混淆,业界也有不同的解读,行动学习并不等同于facilitation,这加大了学习的难度。

我们可以简化地讲,facilitation skill就是一种引导(促动、催化、建导)的技术,应用于团队解决问题和心智改善,可以称之为小流程,而行动学习是一个项目,需要用到很多facilitation skill,可以说是一个大流程,是各种小流程的组合。这也就回应了本文开头提到的很多初学者的误区:世界咖啡就是行动学习、团队共创就是行动学习,其实这些都属于小流程即facilitation skill的范畴。而行动学习是大流程,也可称为项目流程,是这些小流程的组合。

作为初学者,刚开始学习和实践时可以不理会这么多概念,依葫芦画瓢就行了,只要能解决问题,照着项目流程边做边学,在实践中去慢慢理解、体会和区分这些小的概念,关键是要把握项目的整体流程。而这个整体的流程可以形象地用杰克·韦尔奇的一个词来描述:赢的游戏

2004年6月22日,杰克·韦尔奇退休后第一次来中国,与TCL的董事长李东生有过一次对话,我印象最深的是第二个问题的对答:

李东生问:我想请教杰克·韦尔奇先生一个问题,如何保持一个企业在变革创新持续的热情。

杰克·韦尔奇答:我想我们都应当考虑的一个重要的问题就是商业是一场游戏,商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的,毫无乐趣的事,商业就是生活,而且是每天我们都想打赢的一场游戏,我们的听众有多少人是喜欢胜出的?有多少人喜欢失败的?没有人喜欢失败,如果我们考虑一下这一点的话,这就是为什么每天都要创新,因为有人把你的饭碗抢走,因为有人想胜过你,因为有人在游戏中打败你,所以你要带着你的团队,就象你打羽毛球一样,你每天都要打,你可以体会很多乐趣。

我当时没有听懂杰克·韦尔奇说什么,只觉得他说的有点玄,不知从何做起。我相信现场和电视机前的很多观众都没听懂,李东生先生应该也没听懂,但不好意思再追问了。

后来学习和实践行动学习,才领会到杰克·韦尔奇这个回答的深刻含义:为什么员工没有激情、没有创新?因为我们的管理思维只是一种枯燥的纯解决问题式的思维,过于理性,没有乐趣。如何调动员工的激情和创意?我们需要将组织中的问题变成一个有挑战性的课题,去设计一套流程,让员工有参与感,能被激发出个人和团队的热情和智慧,获得成就感,这个流程在GE就是群策群力,大发|888|国际|娱乐|网|下载:就是行动学习。所以杰克·韦尔奇才会说“通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。

行动学习就是赢的游戏!